sábado, 13 de mayo de 2017

SEMANA 15


ISO 9001 - 2008 / ISO 9001 - 2015

La norma ISO 9001 tiene establecida una frecuencia de revisión de la misma de 5 años para mantener sus contenidos. En estos momentos se está gestionando la versión 2015, de allí establecer cambios:
  1. Nuevo esquema común de organización del contenido de la norma.
  2. Se elimina la necesidad de manual de la calidad y de representante de la dirección (la alta dirección participa en las auditorías).
  3. Énfasis en los términos “riesgo” y “eficacia”. Se pide a las organizaciones que identifiquen el contexto en el que operan y localicen los riesgos y oportunidades que deben ser tratadas.
  4. Se introduce el concepto de gestión de cambio.
  5. Los registros y documentos pasan a denominarse “información documentada”
  6. Se refuerza el enfoque por procesos. Se amplía el concepto de cliente a parte interesada.
  7. Se elimina el concepto de acción preventiva.
  8. Se va a instar a las organizaciones al aprovechamiento de las oportunidades de mejora.

SEMANA 14

ISO 9001 2008 VS ISO 9001 2015

file:///C:/Users/PORTATIL/Downloads/12-13-14%20Gesti%C3%B3n%20de%20Calidad%20MaterialComplem-ISO9000%20A.pdf

file:///C:/Users/PORTATIL/Downloads/11%20Norma%20ISO%209001%20oficial.pdf






lunes, 17 de abril de 2017

SEMANA 11

NORMA ISO 9001-2008

La norma ISO 9001 está organizada en 9 secciones. Las secciones 4, 5, 6, 7 y 8 contienen los requisitos para la implementación del sistema de gestión de calidad. Las primeras 4 secciones de la norma (0, 1, 2 y 3) no contienen requisitos, sólo identifican el ámbito, las definiciones y los términos para la norma.

SECCIÓN 0: INTRODUCCIÓN
Explica que la prioridad  de la Norma es dar cumplimiento a los requisitos del cliente. Que su implementación  debe obedecer a una estrategia y que la norma es complementaria a los requisitos del servicio, su objetivo es evaluar la capacidad de la empresa para cumplir los requisitos del cliente, los legales y reglamentarios aplicables al producto y propios de la organización.

SECCIÓN 1: OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
El objeto de la norma consiste en que las empresas demuestren la capacidad para proporcionar productos que cumplan con requisitos del cliente, legales y reglamentarios aplicables y aumente satisfacción de clientes a través de mejora continua.
Sobre el campo de aplicación explica que es genérica, que puede ser adaptada a cualquier tipo de organización sin importar tipo, tamaño y producto suministrado.
Explica que se podrán hacer exclusiones sólo del numeral 7, de lo contrario no se podrá decir que se tienen un sistema de calidad basado en ISO 9001.

SECCIÓN 2: REFERENCIAS NORMATIVAS
Indica que hay que utilizar como referencia la ISO 9000 – la cual especifica los fundamentos y la terminología de un sistema de gestión de calidad.

SECCIÓN 3: TÉRMINOS Y DEFINICIONES
Remite a la norma ISO 9000, que contiene todo el vocabulario aplicable al sistema de gestión de calidad  y explica que cuando se utiliza el término producto este significa también servicio.
LOS REQUISITOS DE LA NORMA SE IDENTIFICAN EN LAS SECCIONES DEL 4 AL 8. (Se resaltan los procedimientos y los registros obligatorios aplicables ).

SECCIÓN 4: REQUISITOS DEL SISTEMA
Indica todos los requisitos necesarios para establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de calidad.
Para dar cumplimiento a esté numeral la organización debe:
Identificar los procesos y su interacción, esto lo hace a través de mapa y caracterizaciones de procesos.
Establecer y documentar los procedimientos e instructivos necesarios para cada proceso.
Asegurar los recursos para el desarrollo de las actividades planeadas.
Establecer indicadores de gestión a los procesos. 
Establecer política, objetivos y manual de calidad.
Asegurar el control de la documentación y los registros. Procedimiento para control de documentos y uno para control de registros. Procedimientos Obligatorios.

SECCIÓN 5: RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
Indica que la alta dirección debe mostrar su compromiso con el sistema de gestión de calidad. Acta de revisión gerencial. Registro Obligatorio.
Este compromiso lo demuestra así:
Comunicando a todo nivel la importancia de cumplir con los requisitos del cliente, los legales y los aplicables a la empresa
Estableciendo y dando a conocer la política y los objetivos de calidad.
Realizando revisiones periódicas al sistema de gestión de calidad 
Nombrando un representante de la dirección con responsabilidades y autoridad suficiente para desarrollar cualquier actividad necesaria para establecer, implementar, mantener y mejorar el sistema de gestión de calidad.
Asegurando la disponibilidad de recursos para el desarrollo de todas las actividades (se deja evidencia en las caracterizaciones de procesos, en los presupuestos  y en las actas de revisiones gerenciales)
Definiendo y comunicando las responsabilidades y la autoridad de los diferentes cargos. Esto se hace a través de los manuales de funciones.
Asegurando una eficaz comunicación interna: Los comités, el chat,  correos, celulares, fijos con extensiones en cada puesto de trabajo, memorandos, reuniones generales, etc.

SECCIÓN 6: GESTIÓN DE RECURSOS
A los recursos a que hace referencia son: el recurso humano, la infraestructura y el ambiente de trabajo. 
Recurso humano: que el personal  debe ser competente para realizar el trabajo. La competencia se refiere a la educación, formación, habilidad  y experiencia que posee. Se debe definir la competencia en los manuales de funciones y se deben tener registros que la evidencien (diplomas, evaluaciones de desempeño, asistencia a capacitaciones, referencias laborales, etc.). Educación, formación, habilidades y experiencia Registros Obligatorios.
Infraestructura: que se debe contar con edificios, espacios de trabajo y equipos apropiados para el desarrollo de las labores (elevadores, pallet jack, computadores, programas contables, oficinas, teléfonos, etc).
Ambiente de trabajo: que las condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo sean las adecuadas para garantizar la conformidad con los requisitos del servicio (ruido, temperatura, humedad, iluminación, condiciones climáticas, etc). 

SECCIÓN 7: REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
En esta sección se debe dar cumplimiento a los requisitos del cliente, se debe planear y ejecutar el servicio en cumplimiento con cada uno de los requisitos.
Es la única sección que permite exclusiones
Planificar y desarrollar los procesos necesarios para la prestación del servicio
Establecer procedimientos e instructivos para el desarrollo de las actividades 
Demostrar que tanto los procesos de realización del servicio, como el servicio resultante cumplan con los requisitos. 
Revisar los requisitos del servicios antes de que la organización se comprometa a proporcionarlo a un cliente (cotizaciones, aceptación de contratos, etc.). Se debe asegurar que las diferencias existentes entre lo pedido y expresado previamente estén resueltas, Se debe asegurar que la organización tenga la capacidad para cumplir con los requisitos definidos. Resultados de la revisión de los requisitos  relacionados con el servicio y de las acciones originadas por las mismas. Registro Obligatorio.
Especificar los requisitos determinados por el cliente, los legales y los reglamentarios aplicables al servicio.
Implementar mecanismos de comunicación eficientes con el cliente para asegurar la información sobre el servicio, las consultas, la atención de pedidos, las modificaciones al servicio y las quejas o reclamos. (Celulares, corros electrónicos, encuestas de satisfacción, reuniones de programación, el supervisor del servicio).
Se debe garantizar que el producto comprado (cuando incida en la calidad del servicio) cumpla con los requisitos exigidos por la empresa. Evaluaciones de proveedores y cualquier acción necesaria que se derive de las mismas. Registro Obligatorio.
El servicio se debe prestar bajo condiciones controladas, se debe disponer de información sobre las características del servicio a prestar, (programaciones y/ o ordenes de servicio) instrucciones de trabajo (procedimientos, instructivos, cartas tecnológicas), equipo apropiado, indicadores de gestión.
Cuando sea apropiado, se debe garantizar la trazabilidad del servicio a través de toda su realización. Cuando la trazabilidad sea un requisito se debe dejar registro de la identificación única del producto (códigos de barras en tarja). Identificación única del producto. Registro Obligatorio.
Se debe cuidar los bienes que son de propiedad del cliente, incluye la propiedad intelectual y los datos personales

SECCIÓN 8: MEDICIÓN ANALISIS Y MEJORA

Se debe garantizar el seguimiento, la medición, el análisis y la mejora necesarios para demostrar la conformidad con los requisitos del servicio, los legales, los de normas, los de la organización y mejorar continuamente la eficacia del sistema.
Se debe hacer Medición de satisfacción de clientes, se pueden utilizar métodos como: encuestas, información del cliente sobre la calidad del servicio prestado, el análisis de pérdidas de negocios, la felicitaciones por parte de clientes, la opinión de usuarios, etc.
Se deben realizar auditorías internas a todos los procesos del sistema de gestión de calidad. Procedimiento   auditorías Internas. Procedimiento Obligatorio. Informe de auditoría y actividades de seguimiento. Registro Obligatorio.
Se deben establecer indicadores de gestión a los procesos,  o métodos apropiados de seguimiento.
Se debe hacer seguimiento y medición a la prestación del servicio para verificar que se cumple con los requisitos.  Se debe dejar registro del servicio no conforme y de las acciones tomadas (se debe reportar como no conformidad). Procedimiento para producto No Conforme. Procedimiento Obligatorio. Identificación de las personas responsables de la liberación del producto. Registro obligatorio. Naturaleza de las no conformidades del servicio y de cualquier acción tomada posteriormente. Registro Obligatorio.
Recopilar y analizar datos para demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de calidad que permitan determinar puntos de mejora. Se deben incluir los datos generados por los indicadores de gestión y de seguimiento.
Mejorar continuamente la eficacia del sistema usando como base la política y los objetivos de calidad, los resultados de auditorías internas y externas, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.
Tomar acciones para eliminar las causas de las no conformidades para prevenir que vuelvan a ocurrir (acciones correctivas). Procedimiento Acciones Correctivas. Procedimiento Obligatorio. Resultados de las acciones correctivas.  Registro Obligatorio.

Se deben tomar acciones para eliminar las causas de las no conformidades potenciales para prevenir que vuelvan a ocurrir (acciones preventivas).  Procedimiento Acciones Preventivas. Procedimiento Obligatorio. Resultados de las acciones preventivas. Registro Obligatorio.

SEMANA 10



Un sistema de gestión es el conjunto de elementos relacionadas con la calidad. Son las políticas, procesos, procedimientos, documentos y requisitos que permiten mantener la calidad en una organización.


"La norma ISO 9001 es lo mínimo que una empresa debe cumplir para tener un sistema de calidad certificado. Esto permitirá que la compañía alcance el éxito"


¿Por qué es importante el SGC?
  • Sirve de standar frente a la competencia
  • Brinda mayor confianza entre empresa - cliente
  • Permite tener mayor productividad
¿Cuáles son sus beneficios?
  • Satisface al cliente
  • Permiten aumentar ganancias y tener mayores ventas
  • Aumenta la imagen de la empresa y mejora credibilidad
  • Mejoramiento continuo funciona en base al PHVA
  • Genera mayor compromiso entre trabajador - empresa




SEMANA 9



ISO 9001-2008







sábado, 18 de marzo de 2017

SEMANA 8

https://www.google.com.co/search?q=vilfredo+pareto&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwjwkbvI-fDTAhXC7SYKHVoNC0EQ_AUICigB&biw=1366&bih=613#tbm=isch&q=vilfredo+pareto+frases&i
ARMAND V. FEIGENBAUM


 
Armand Vallin Feigenbaum nació en 1922. En 1944 era el principal experto en calidad de General Electric en Schenectady, Nueva York. Obtuvo el título de posgrado académico en el Instituto Tecnológico de Massachusetts en 1951. Por ese entonces escribió su obra más importante, Total Quality Control (Control de la calidad total), hoy en su tercera edición. En 1958 fue designado ejecutivo de las operaciones industriales de General Electric a nivel mundial. En 1968, fundó la compañía General Systems en Pittsfield, Massachusetts, donde hoy cumple las funciones de presidente.

Control total de calidad es un concepto que abarca toda organización e involucra la puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente.
Asimismo, señala  que  para que el control de calidad sea efectivo, se debe de iniciar con el diseño del producto y terminar sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho.
De ésta forma definió el Control total de calidad como: 
“Un sistema efectivo para la integración de los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento que los diferentes grupos de una organización realizan para poder proporcionar un producto o servicio en los niveles más económicos para la satisfacción de las necesidades del usuario.”







Tres Pasos hacia la Calidad
1.  Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial énfasis en la administración y el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en términos específicos. Esta propuesta está más orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener una localización constante en la conservación de la calidad.
2. Técnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los miembros de la organización deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio.
3. Compromiso de la organización. La motivación permanente es más que necesaria. La capacitación que está específicamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratégico de planificación empresarial.


Los Cuatro Pecados Capitales
1. Calidad de invernadero. La calidad llama la atención de los altos niveles directivos a la manera de una “exhibición de fuegos artificiales”. Estos programas se dejan de lado cuando es necesario aumentar la producción, u otra novedad despierta el interés de la dirección.
2. Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita mágica y desplazar a las importaciones; tampoco debería involucrarse en una actividad proteccionista. Esta complacencia más tarde resultará costosa.
           3. La producción en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el que pelea 
           nuestra "guerra por la calidad".Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con las industrias automotriz, de
          los televisores, el audio y los productos electrónicos norteamericanos
4. Confinar la calidad a la fábrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en cada sector de la compañía.

LOS 10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE SU FILOSOFÍA ACERCA DE LA CALIDAD
Ø  La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía.
Ø  La calidad es lo que el cliente dice que es.
Ø  Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
Ø  La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
Ø  La calidad es un modo de administración.

Ø  La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.
Ø  La calidad es una ética.
Ø  La calidad requiere una mejora continua
Ø  La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para la productividad.
Ø  La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y  los proveedores.






 https://youtu.be/izEmrmojYPU



Taller Armand V. Feigenbaum

WILFREDO PARETO
(1848/07/15 - 1923/08/19)



Vilfredo Pareto
Vilfredo Federico Pareto

Sociólogo y economista italiano



Nació el 15 de julio de 1848 en París.

Hijo de un marqués genovés exiliado en Francia, por su mazzinismo; casado con mujer francesa.

Cursó estudios en la Universidad de Turín. Doctorado en ingeniería, comenzó a trabajar como ingeniero consultor en una compañía de ferrocarriles. Más tarde escribió sobre economía y realizó estudios de política y filosofía.


En 1893 sucedió a León Walras en la cátedra de economía política en Lausana, donde permaneció hasta su muerte. Además se interesó por la sociología y en 1916 escribió su libro más famoso: Mente y sociedad, en el que analiza las relaciones entre la acción individual y la sociedad.

Utilizando las curvas de indiferencia, reelaboró la teoría de la utilidad y la demanda. Negando la posibilidad de hacer comparaciones interpersonales de utilidad, definió el concepto conocidos ahora como "óptimo de Pareto". Llegó a la conclusión de que al administrar sistemas, solo un número limitado de factores es responsable de la mayor parte de los resultados y también que no es posible mejorar el bienestar de un individuo sin deteriorar el de, por lo menos, otro.

Sus obras principales son: Considerazioni sul principio... dell'economia politica pura (1892), Course d'Economie Politique (1896), Les Systèmes Socialistes (1902), Manuale di Economía Política (1906, publicado luego en francés, con un apéndice enteramente nuevo, en 1909), suTrattato di Sociologia Generale (1916, traducido al inglés en 1935 con el título de Mind and Society) y finalmente L'Economie Mathematique (1911, en la Encyclopedie des Sciences Mathematiques). Además, gran cantidad de escritos periodísticos.

Fue nombrado senador en 1923. Su obra ha sido asociada, al desarrollo del fascismo en Italia.

Vilfredo Pareto falleció el 19 de agosto de 1923 en Ginebra.


Obras

Tratado de sociología general — (1916)
Considerazioni sui principi fondamentali dell'economía politica pura — (1893)
Introducción a los Extracts from Karl Marx's Capital — (1893)
Leçon d'économie pure à l'Université de Lausanne — (1893)
Cours d'Economie Politique — (1896-1897)
New Theories of Economics — (1897)
Les Systèmes Socialistes — (1901)
Review of Aupetit — (1902)
Revue d'Economie Politique Manual of Political Economy — (1906)
L'economie et la sociologie au point de vue scientifique — (1907)


















lunes, 13 de marzo de 2017

SEMANA 7






GURÚS DE LA CALIDAD: SHIGEO SHINGO


Nació en Japón en 1909, Shigeo Shingo tal vez no es tan conocido en Occidente como Ishikawa y Taguchi, aunque la incidencia de su trabajo, especialmente en Japón, ha sido inmensa. Después de graduarse en Ingeniería Mecánica en la Escuela Técnica Yamanahsi en 1930, se incorporó a la Fábrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwán, donde introdujo los métodos de gestión científica.
Sus contribuciones a las técnicas modernas de manufactura ayudaron a las empresas a disminuir sus costos en un 60 y hasta un 80%.
Se caracterizan por el gran cambio de dirección que dio a la administración y diseño de los métodos de producción. Sus técnicas de manufactura van en sentido contrario a las tradicionales.

Entre las aportaciones de Shingo podemos encontrar:

– El Justo a Tiempo
– El sistema de Jalar vs. Empujar (Pull vs Push)
– El Poka Yoke
– El Sistema de Control Visual

GENICHI TAGUCHI Y SUS APORTES A LA CALIDAD

 NACIÓ EL PRIMERO DE ENERO DE 1924 EN JAPÓN, SE GRADUÓ EN LA ESCUELA TÉCNICA DE LA UNIVERSIDAD KIRYU, Y MÁS TARDE RECIBIÓ EL DOCTORADO EN CIENCIAS DE LA UNIVERSIDAD KYUSHU, EN 1962.
CONTRIBUCIONES
COMBINACIÓN DE MÉTODOS ESTADÍSTICOS Y DE INGENIERÍA PARA CONSEGUIR RÁPIDAS MEJORAS EN COSTOS Y CALIDAD MEDIANTE LA OPTIMIZACIÓN DEL DISEÑO DE LOS PRODUCTOS Y SUS PROCESOS DE FABRICACIÓN.
INTRODUCCIÓN DE  LA FUNCIÓN DE PÉRDIDA Y LA RELACIÓN SEÑAL/RUIDO, QUE EVALÚAN LA FUNCIONALIDAD DEL PRODUCTO DURANTE LAS ETAPAS TEMPRANAS DE SU DESARROLLO, CUANDO AÚN TENEMOS TIEMPO DE REALIZAR MEJORAS AL MÍNIMO COSTE.
LOS MÉTODOS DEL DR. TAGUCHI PROPORCIONAN UN LENGUAJE COMÚN Y UN ENFOQUE QUE MEJORA LA INTEGRACIÓN DEL DISEÑO DEL PRODUCTO Y LOS PROCESOS DE FABRICACIÓN. LA FORMACIÓN DE INGENIEROS DE DISEÑO Y DE PERSONAL DE FABRICACIÓN EN ESTOS MÉTODOS PROPORCIONA PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS COMUNES (UN GRAN PASO ADELANTE PARA DERRIBAR LAS TRADICIONALES BARRERAS ENTRE ESTOS DOS GRUPOS).

LA CALIDAD SEGÚN TAGUCHI

 "LA CALIDAD DE UN PRODUCTO ES LA (MÍNIMA) PÉRDIDA QUE LE OCASIONA A LA SOCIEDAD DESDE QUE SALE DE LA FÁBRICA"

ENFOQUE DE CALIDAD

1. CUANTIFICACIÓN DE LA CALIDAD EN TÉRMINOS MONETARIOS, ESTABLECIMIENTO DE LA FUNCIÓN DE PÉRDIDA.
2. PRODUCTOS ATRACTIVOS AL CLIENTE
3. OFRECER MEJORES PRODUCTOS QUE LA COMPETENCIA, EN CUANTO A DISEÑO Y PRECIO.
4. MEJORA CONTINUA DEL PROCESO PRODUCTIVO Y REDUCCIÓN DE LA VARIABILIDAD CON RESPECTO AL VALOR SUBJETIVO.

METODOLOGÍA DE TAGUCHI

1. INGENIERÍA DE CALIDAD:
EN LÍNEA
FUERA DE LÍNEA
2. DISEÑO DEL PRODUCTO.
3. OPTIMIZACIÓN DEL DISEÑO DEL PROCESO; DISEÑO DE EXPERIMENTOS.
4. OPTIMIZACIÓN DEL DISEÑO DEL PRODUCTO; DISMINUCIÓN DE LA VARIABILIDAD.

MÉTODOS TAGUCHI

LOS MÉTODOS TAGUCHI, MÁS QUE SER AVANZADAS TÉCNICAS ESTADÍSTICAS, SON MÁS BIEN UN SISTEMA DE CALIDAD INGENIERIL DIRIGIDA AL COSTO QUE ENFATIZA LA APLICACIÓN EFECTIVA DE LAS ESTRATEGIAS INGENIERILES. PERMITEN A LA COMPAÑÍA LA RÁPIDA Y EXACTA ADQUISICIÓN TÉCNICA DE INFORMACIÓN PARA DISEÑAR Y PRODUCIR PRODUCTOS Y PROCESOS ALTAMENTE CONFIABLES Y A BAJO COSTO. LAS APLICACIONES MÁS TÍPICAS DE LOS MÉTODOS TAGUCHI HASTA AHORA SE HAN CENTRADO EN DOS ÁREAS PRINCIPALES:
 1) EL MEJORAR UN PRODUCTO EXISTENTE. 

2) EL MEJORAR UN PROCESO PARA UN PRODUCTO ESPECÍFICO.

domingo, 12 de marzo de 2017

SEMANA 6



PHILIPS CROSBY    

SEMANA 5


AUTORES DE LA CALIDAD

SEMANA 4

MEGATENDENCIAS

INFOGRAFIA CASO MOTOROLA


BENCHMARKING

El benchmarking  es una técnica o herramienta de gestión que consiste en tomar como referencia los mejores aspectos o prácticas de otras empresas, ya sean competidoras directas o pertenecientes a otro sector (y, en algunos casos, de otras áreas de la propia empresa), y adaptarlos a la propia empresa agregándoles mejoras.

Ø  Benchmarking interno: aquél que se aplica dentro de una empresa; por ejemplo, cuando se toma como referencia las prácticas utilizadas por una determinada área de la empresa que, a diferencia de las otras, está obteniendo muy buenos resultados.
Ø  Benchmarking competitivo: aquél que se aplica con empresas que son competidoras directas; por ejemplo, cuando se toma como referencia las prácticas de la competencia en donde esta nos supera.

Ø  Benchmarking funcional o genérico: aquél que se aplica con empresas que podrían ser o no competidoras directas; por ejemplo, cuando se toma como referencia las estrategias de una empresa que es líder en un sector diferente al de la propia.











    COACHING

    El coaching (AFI: [ˈkoʊtʃɪŋ]anglicismo que procede del verbo inglés to coach, «entrenar») es un método que consiste en acompañar, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir cumplir metas o desarrollar habilidades específicas.



    EMPOWERMENT

    Su significado en español deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir, entre otras. Abarca todas las áreas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A través de esta herramienta de "empoderamiento", la organización le otorga a sus trabajadores la tecnología e información necesaria para que hagan uso de ella de forma óptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.






    E-COMMERCE

    El e-commerce o comercio electrónico es un método de compraventa de bienes, productos o servicios valiéndose de internet como medio, es decir, comerciar de manera online.
    Esta modalidad de comercio se ha vuelto muy popular con el auge de Internet y la banda ancha, así como por el creciente interés de los usuarios a comprar por Internet.




    KANBAN

    KANBAN se define como "Un sistema de producción altamente efectivo y eficiente".
    KANBAN significa en japonés: ‘etiqueta de instrucción’. Su principal función es ser una orden de trabajo, es decir, un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de qué se va a producir, en qué cantidad, mediante qué medios y como transportarlo.
    KANBAN cuenta con dos funciones principales: control de la producción y mejora de procesos.


    REGLAS DE  KANBAN:
     1:   no   se   debe   mandar   producto   defectuoso
          a   los procesos subsecuentes.

             2: los procesos subsecuentes requerirán solo lo que
          es necesario.

             3: producir solamente la cantidad exacta requerida
         por el proceso subsecuente.

            4: balancear la producción.

             5: kanban es un medio para evitar especulaciones.

             6: estabilizar y racionalizar el proceso.

    KAISEN

    La expresión Kaizen viene de las palabras 
    japonesas “kai” y “zen”  que en conjunto
     significan la acción del cambio y el  
    mejoramiento continuo, gradual y ordenado.
     Adoptar el kaizen es asumir la cultura de
    mejoramiento continuo que se centra en la eliminación de los desperdicios y en los
     despilfarros de los sistemas productivos. 
    Se trata de un reto continuo para mejorar
     los estándares, y la frase: un largo camino comienza con un pequeño paso, grafica el sentido del kaizen: todo proceso de cambio debe comenzar con una decisión y debe ser progresivo en el tiempo, sin marcha atrás.



    https://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/el-metodo-kaizen-para-el-mejoramiento-continuo


    DOWNSIZING



    Concepto:
    Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En strictu sensu significa una reducción de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización).
    Tipos de downsizing:
    Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.


  • Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.


  • FRANCHISING



    El franchising es un método de expansión comercial mediante el cual el dueño de una empresa (Franquiciante) autoriza a otra persona (Franquiciado) a comercializar productos o servicios bajo su nombre y marca registrada, bajo reglas que él estipula.

    A cambio el franquiciado abona derechos, regalías en forma permanente y se hace cargo de la totalidad de los costos de la puesta en marcha del negocio, asumiendo el riesgo comercial y financiero de la operación de la franquicia.

    OUTPLACEMENT



    es un concepto de uso habitual en el ámbito de las empresas, más precisamente en el sector de los recursos humanos. La noción refiere a una serie de procedimientos que una compañía pone en marcha para asistir a un empleado que se queda sin su puesto de trabajo tras una reestructuración.

    En las sesiones que llevan a cabo los expertos en outplacement con el trabajador, se establecen varios pilares fundamentales:
    • Análisis de la realidad actual, en cuanto al trabajo se refiere.
    • Apoyo y ayuda totalmente personalizados.
    • Establecimiento de un plan de futuro.
    • Búsqueda de objetivos así como de nuevos empleos y posibilidades dentro del ámbito laboral.

    OUTSORCING



    Outsourcing es un término del inglés que podemos traducir al español como ‘subcontratación’, ‘externalización’ o ‘tercerización’. En el mundo empresarial, designa el proceso en el cual una organización contrata a otras empresas externas para que se hagan cargo de parte de su actividad o producción.

    En este sentido, el outsourcing está estrechamente relacionado con la subcontratación de servicios, pues supone la búsqueda de una fuente externa a la empresa que pueda prestar de manera eficiente determinados servicios, para que esta pueda disponer de más tiempo para centrarse en los aspectos claves de su negocio.

    No obstante, el outsourcing es una práctica que debe ser muy bien analizada antes de su aplicación en una empresa, ya que puede tener efectos tanto positivos o como negativos.

    REINGENIERIA 


    es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería.Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.

    Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos

    Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.